L’objectif de réduction des émissions de CO2 doit être fixé avec les cadres supérieurs de l’entreprise afin de garantir qu’ils ont compris son impact stratégique pour le cœur d’activité de l’entreprise et qu’ils soutiendront la stratégie sur le long terme. Cela requiert de les informer de manière régulière en leur présentant les actions pertinentes et les impacts à long terme pour l’entreprise (budget, personnel, image, etc.) afin d’obtenir un engagement ferme de la part des dirigeants.
Tab. 5 – Exemple d’un tableau comparatif des actions prioritaires
| CHAMP | ACTION | CRITÈRE MINIMAL (de 1 à 5) | |||
|---|---|---|---|---|---|
| Coûts d’investissement réduits | réduits Coûts d’exploitation | Économies d’énergie | Réduction des émissions de CO2 | ||
| Importance (de 1 à 5) | 5 | 3 | 4 | 3 | |
| Énergie de traction | Action 1 | 2 | 2 | 5 | 5 |
| Action 2 | 1 | 2 | 4 | 3 | |
| Action 3 | 4 | 3 | 3 | 3 | |
| Éclairage des bâtiments | Action 1 | 2 | 4 | 3 | 4 |
| Action 2 | 4 | 2 | 2 | 2 | |
| Action 3 | 1 | 3 | 3 | 3 | |
| CHAMP | ACTION | AUTRES CRITÈRES (de 1 à 5) | Score général (sur 5) | ||
|---|---|---|---|---|---|
| Facilité de mise en œuvre | Implication des salariés | Image d’entreprise | |||
| Importance (de 1 à 5) | 2 | 1 | 3 | ||
| Énergie de traction | Action 1 | 3 | 5 | 1 | 3.10 |
| Action 2 | 2 | 5 | 4 | 2.71 | |
| Action 3 | 2 | 4 | 3 | 3.19 | |
| Éclairage des bâtiments | Action 1 | 3 | 1 | 3 | 2.95 |
| Action 2 | 3 | 2 | 2 | 2.57 | |
| Action 3 | 1 | 1 | 4 | 2.38 | |
Échelle de pondération : importance minimale = 1, importance maximale = 5 – Échelle de notation : notation minimale = 1, notation maximale = 5
Outils de décision
Afin d’accompagner le processus de décision de la stratégie, deux méthodes ont été suivies dans le cadre du projet T2K.
Hiérarchisation des actions
Cette méthode consiste à hiérarchiser les actions potentielles à l’aide d’une analyse multicritère (telle que montré dans l’exemple ci-contre). En sélectionnant les actions avec le score global le plus élevé, il est possible d’établir une liste restreinte d’actions. Cette étape permet de choisir les actions qui peuvent être mises en œuvre en premier pour réduire les émissions de CO2 de l’entreprise.
Scénarios prospectifs
Pour évaluer les impacts des actions mises en œuvre sur le long terme, l’entreprise peut aussi élaborer des scénarios prospectifs visant à réduire ses émissions par rapport au scénario de référence. Chaque scénario allie un ensemble d’actions avec leur potentiel de réduction de la consommation d’énergie correspondant. Ces scénarios prospectifs doivent être minutieusement comparés afin de définir le scénario cible qui présentera les meilleurs résultats et qui répondra aux objectifs et aux contraintes de l’entreprise sur une durée déterminée (p. ex. jusqu’en 2020 ou 2030) : réduction des émissions de CO2, retour sur investissement plus élevé, image de l’entreprise, etc.
Pour cette méthode, les experts devront développer une approche globale requérant :
- Une bonne connaissance des paramètres d’influence sur le long terme (à savoir l’offre de transport, les coûts de l’énergie, du carbone, etc.)
- La capacité à évaluer le calendrier de mise en œuvre de chaque action (court, moyen ou long terme)
- Une compréhension claire des futures avancées technologiques.
Implication de l’entreprise
Une fois l’objectif de réduction des émissions de carbone fixé et les actions prioritaires choisies, un plan de communication est nécessaire pour mobiliser le personnel internes et les acteurs externes. Cette étape est cruciale pour garantir que les actions fassent partie de la culture d’entreprise (voir chapitre « Influencer & communiquer »).
Fig. 24 – Exemple de scénarios alternatifs et sélection d’un scénario cible pour une entreprise-type de transport public
